融資 7500 萬美元後，我給 Web3 早期項目的五個建議

作者：Teng Yan，Delphi Digital研究員

編譯：Luffy，Foresight News

我沒有過多談論自己 Web3 之前的生活。但在 2015 年，我曾與他人共同創立了一家健康科技人工智能初創公司（我為這家公司籌集了 3000 萬美元），其願景是利用數據改善數百萬人的健康狀況。

六年來，我領導了專注於移動消費者醫療保健的關鍵業務線。我的團隊從零開始，將我的想法轉化為面向真實用戶的產品：

• 一款移動健康教練應用程序，用戶可以直接與真正的教練交談
• 一種食物評分算法，可以根據您拍攝食物照片時判斷您的膳食是否健康，它使用計算機視覺和機器學習技術。我們將這款工具的 API 開放給了其他移動應用程序。
• 一款移動工作場所心理健康應用程序，可跟蹤員工的心理健康風險並對其進行分層，幫助人們在工作中保持快樂和健康。應用程序內為那些心理倦怠和存在精神問題的人提供指導和治療。

但..

儘管我們盡了最大努力，但這些面向消費者的產品都沒有成功，它們最終都失敗了。

這段經歷為我提供了對科技初創公司的豐富見解，以及創始人面臨的困境的第一手經驗。

讓我分享一些簡短的教訓：

建議一：分銷勝過商業化

我們最初的業務模式是基於訂閱的，考慮到我們的應用程序（包括人類健康教練）的巨大運營成本，這是有必要的。

我們利用技術和人工智能將教練的效率提高了 20 倍，但固定成本仍然存在。我認為，如果我們的產品定價比教練諮詢的市場價格便宜 50%，新用戶自然會來。

然而，我們很快發現，在擁擠的健康應用市場中，要想脫穎而出，需要的不僅僅是一款出色的產品，而是一條清晰的用戶路徑。

用戶渠道的 AARRR 框架，資料來源：neliosoftware.com

換句話說，分銷優先於商業化。

我們從一開始就開始對我們的產品收費，沒有理清我們的分銷渠道和漏斗頂部的方法。我們的成長起步緩慢。

即使用戶沒有付費，擁有更多用戶的另一個好處是：數據通常是科技領域的護城河。您發展得越快，收集的數據越多，就有可能實現網絡效應並更快地找到合適的產品功能集。

建議二：B2C 業務的高成本

我們瞄準的是 B2C 市場，但我們嚴重低估了所需的資源。

除非您足夠幸運能夠走紅，否則 B2C 企業需要大量營銷支出才能發展並達到逃逸速度。只有在以下情況下，才是合理的：

您擁有大量資金，並且不惜一切代價優先考慮增長（在當今的融資環境中更加困難）

單位經濟學從根本上講是有意義的。

儘管我們的增長團隊嘗試了各種積極的策略，但我們獲取客戶的成本仍然很高。

了解客戶獲取成本 (CAC) 和生命周期價值 (LTV) 對於發現機會和確保可持續增長至關重要。CAC 投資回收期（收回獲客成本所需的月數）是一項重要指標。

CAC 與 LTV，來源：paddle.com

我們曾經在 Facebook 上開展過一項活動，每個新付費用戶的成本超過 150 美元。然而，我們的普通用戶消費額通常只在 60 - 90 美元。

• 新用戶幫助我們更快地改進我們的產品
• 一旦達到一定規模就會產生規模經濟

但負的單位經濟效益是不可持續的，這迫使我們重新思考我們的戰略。

建議三：B2B2C 業務是一把雙刃劍

在 B2C 領域的吸引力有限並且沒有更多資源用於營銷之後，我們改變了方向。

我們分銷的目標轉向擁有大量潛在用戶的成熟企業：大型製藥公司、大型保險公司、醫院。

B2B2C 的概念很誘人：構建一款消費者應用程序，但與擁有成熟分銷渠道的大型企業合作。這能顯著降低用戶獲取成本，贏得一個合作夥伴可能意味著同時擁有數百萬用戶。

但實際上，B2B2C 方法很難順利執行：

• 您需要為企業客戶和最終用戶分別構建功能，從而劃分產品團隊的優先級。
• 除了優秀的產品團隊之外，您還需要一支高績效的企業銷售團隊，銷售周期長且不確定。

但也這並非不可能。一些公司，例如 Omada Health ，在這方面做得非常好。

就我們而言，我們與亞太地區最大的保險公司之一合作，將我們的人工智能工具集成到他們的會員應用程序中。這是雙贏的，他們向用戶提供了新功能，而我們能夠在沒有自己的用戶群的情況下實現商業化。

但很快他們就想要為後端提供更多自定義功能。這需要大量的開發資源，占用了我們面向消費者的產品開發的資源。

結果是：隨著時間的推移，我們與競爭對手的差距越來越大。

建議四：了解構建應用程序的實際成本

構建應用程序並不是一項廉價的工程。

根據我的經驗：一個簡單但質量不錯的原生 iOS 應用程序至少要花費 50 萬美元。

這不僅包括開發成本，還包括更新、錯誤修復、維護和用戶支持的持續成本。我對早期初創公司的宣傳材料非常懷疑，這些公司承諾用不到 30 萬美元的資金來構建他們的應用程序。

我們擁有一支出色的工程和設計團隊（約 20 人，包括產品經理、開發人員、設計師），能夠打造出色的產品。

但最重要的是產品願景：最終，產品應該做什麼？

我們經常糾結於優先考慮哪些功能，因為總是有太多的功能需求，而工程帶寬卻不夠。

業務決策不斷阻礙我們：為了增加收入，我經常優先考慮有助於我們獲取特定合作夥伴的功能，而不是對用戶活躍度和留存率產生直接影響的功能。

這最終導致用戶滿意度和留存率下降。

建議五：打造一些很酷的東西，市場就會到來嗎？不

創業界最大的神話之一是，如果你開發出一款非常酷的產品，用戶就會來。

我們的經驗表明情況並非如此。成功需要的不僅僅是一個很酷的產品，它需要你對市場有清晰的了解、可靠的分銷策略和可持續的商業模式。

這不是結局

後來，我們的初創公司轉向於專注心理健康 B2B 企業軟件業務。今年，它又籌集了 4500 萬美元。儘管我離開它去追求我的 Web3 興趣，我仍然是股東，只是不再參與運營。

我會再做一次嗎？是的。創業之旅就像過山車一樣，所吸取的教訓也值得 Web3 項目的重視。它教會了我成功所需的一切，我將在下一次冒險中牢牢抓住它們。