매일 회의로 가득 찬 Web3에서 어떻게 회의 효율을 높일 수 있을까요?

원문 제목：《회의를 향상시키는 놀라운 과학 - 스티븐 로겔버그》

게스트：Steve

편집：zhouzhou、Ismay，BlockBeats

편집자의 말: 최근 종료된 Token2049를 배경으로 회의의 효율성을 높이는 방법에 대한 논의가 촉발되었습니다. 특히 회의 내용이 종종 중복되는 경우에 대해 이야기하고자 합니다. 진정으로 훌륭한 회의 의제는 해결해야 할 문제의 형태로 제시되어 참여자의 목적 의식과 몰입감을 높일 수 있기를 바랍니다. 또한, 참석자는 논의 주제와 관련이 있어야 하며, 참석자가 너무 많아 효율성에 영향을 미치는 것을 피해야 합니다. 좋은 회의 분위기는 리더의 적극적인 안내 없이는 이루어질 수 없으며, 그들은 팀의 동태를 주의 깊게 살펴보고 다양한 관점의 교류와 충돌을 촉진해야 합니다. 또한, 정기적인 일대일 회의는 직원의 참여감과 유지율을 높이는 중요한 수단이며, 특히 관리자가 직원의 요구를 경청하고 이해할 수 있는 경우에 더욱 그렇습니다. 전반적으로 회의의 질을 높이기 위해서는 그 주요 목적, 구조 설계, 참여자 선택 및 피드백 메커니즘에 주목해야 하며, 매 회의가 실질적인 가치를 가져올 수 있도록 해야 합니다.

핵심 논의 문제 요약:

• 회의의 필요성과 성공적인 회의의 핵심
• 회의 빈도와 의제 설정
• 관리자의 마음가짐과 참석자
• 회의의 효율성과 피드백 요약
• 회의 형식 및 일대일 회의의 중요성
• 안내와 피드백의 관계

회의의 필요성과 목표

진행자：현재 회의의 수가 정말 많나요? 미국에서는 매일 1억 회의가 넘게 열리며, 그 중 일부는 매우 성공적이고, 일부는 그렇지 않습니다. 오늘 우리는 회의를 개선하는 방법에 대해 논의해 보겠습니다. Steve, 당신은 이 회의를 위해 오슬로에 온 건가요?

Steve：맞습니다. 저는 이 회의에 참여하고 싶었습니다.

진행자：어떻게 회의에 관심을 가지게 되었나요?

Steve：사실 잘 모르겠어요. 매일 회의로 가득 차 있지만, 성취감이 전혀 없어서 매우 실망스러웠습니다. 이런 기분이 수많은 직장인들 사이에서 보편적인가요? 답은 예입니다. 회의가 가득한 날들은 사람을 지치게 만듭니다.

진행자：성공적인 회의의 핵심은 무엇인가요?

Steve：성공적인 회의에는 몇 가지 핵심 요소가 있습니다. 첫째, 목표가 명확해야 합니다. 연구에 따르면 가장 뛰어난 회의 진행자들은 공통적으로 자신을 다른 사람의 시간 관리자로 여기고 있습니다. 이렇게 생각하면 회의의 선택, 설계, 안내 및 종료에서 더욱 의도적으로 행동하게 됩니다. 우리는 중요한 이해관계자와의 회의에서 보통 이러한 관리 의식을 유지하지만, 팀이나 동료와의 회의에서는 종종 이 기준을 느슨하게 합니다. 우리는 구체적인 선택에서 이러한 목표 의식을 어떻게 반영할 수 있을지 논의할 것입니다.

회의 빈도와 형식

진행자：그렇다면 언제 회의를 열어야 하나요?

Steve：회의는 명확한 목적이 있고 상호작용과 참여가 필요한 경우에 열어야 합니다.

진행자：그렇다면 매주 월요일과 같이 정기적으로 회의를 열어야 하나요?

Steve：충분한 이유가 있다면 그렇게 할 수 있지만, 습관 때문에 회의를 여는 것은 안 됩니다. 우리는 더 신중해야 하며, 절대적으로 필요한 경우에만 회의를 열도록 해야 합니다.

진행자：그렇다면 언제 이메일을 보내야 하나요?

Steve：어떤 이메일은 회의로 전환할 수 있고, 어떤 회의는 이메일로 대체할 수 있습니다. 핵심은 내용이 상호작용이 필요한지 여부입니다. 내용이 참여를 요구한다면 회의가 이상적인 형식입니다. 회의 의제와 밀접한 관련이 있는 기술적 방법에 대해 논의해 보겠습니다. 모두가 의제를 설정하는 것의 중요성을 알고 있지만, 저는 회의를 열어야 할 때와 열지 말아야 할 때를 판단하는 데 도움이 되는 대체 방법을 제안하고 싶습니다.

의제를 논의 주제로 나열하기보다는 해결해야 할 문제로 간주하는 것이 좋습니다. 의제를 문제로 한정함으로써, 당신은 잠시 멈추고 진지하게 생각해야 합니다: 왜 이 회의를 열어야 하는가?

이렇게 하면 회의의 핵심 참여자가 누구인지 더 명확해집니다. 그들은 이러한 문제와 밀접한 관련이 있기 때문입니다. 동시에, 회의가 성공적이었는지 판단하는 데도 도움이 됩니다. 문제가 해결되었다면 회의는 유효한 것입니다. 만약 어떤 문제도 생각해내지 못한다면, 회의를 열 필요가 없을 것입니다.

회의 참석자, 규모, 시간, 요약 전 과정 완성

진행자：관리자의 마음가짐이란 무엇인가요?

Steve：이는 사람들이 회의에 초대할 때 그들의 시간을 존중하는 것을 의미합니다. 이러한 관리자의 마음가짐을 가지면 선택을 더욱 신중하게 하게 되어, 이 회의 시간의 투자가 가치가 있다고 느끼게 됩니다. 사람들은 이를 소모가 아닌 수확으로 느끼게 됩니다.

진행자：누가 회의에 참석해야 하나요?

Steve：회의에 참석하는 사람은 중요한 질문에 답할 수 있는 사람이어야 합니다. 팬데믹 기간 동안 우리는 아무도 배제되지 않도록 하기 위해 종종 많은 사람들을 무작위로 초대했습니다. 회의 규모를 확대하려는 욕구는 세 가지 요인에서 비롯됩니다: 첫째, 모든 사람이 참여하도록 하려는 선의; 둘째, 게으름으로 인해 다른 사람의 일정을 무작위로 차지하는 것; 셋째, 불안감, 특히 원격 근무 환경에서 리더가 관리 신뢰를 잃어버려 회의 참석자를 늘려 관리의 존재감을 표현하려는 것입니다.

진행자：그렇다면 이상적인 회의 규모는 얼마인가요?

Steve：상호작용 효과를 달성하고자 하는 목표에 따라 다릅니다. 진정으로 상호작용을 창출하고자 한다면 8명 이상은 어렵습니다. 진행자는 강력한 안내 능력을 가져야 합니다.

진행자：회의는 얼마나 지속되어야 하나요?

Steve：필요한 시간 내에 최대한 통제해야 하지만, 회의 시간은 종종 가득 차게 됩니다. 이것이 파킨슨의 법칙입니다. 작업은 할당된 시간까지 확장됩니다. 회의가 60분으로 설정되면 60분을 다 채우게 됩니다. 그러나 우리는 이 원리를 활용할 수 있습니다. 회의 시간을 25분으로 줄이면 실제로도 작업을 완료할 수 있습니다. 연구에 따르면, 정해진 회의 시간에서 약 5분을 줄이면 오히려 긍정적인 압박을 만들어 집중력을 높이고 팀의 성과가 더 좋아집니다.

진행자：불참한 사람들을 위해 회의 내용을 기록하는 것이 도움이 되나요?

Steve：네, 회의 내용을 기록하는 것은 불참한 사람들이 괜찮다고 느끼는 데 도움이 됩니다.

진행자：회의를 효과적이고 매력적으로 만들려면 어떻게 해야 하나요?

Steve：이는 의제 설정과 목표 의식에서 시작됩니다. 문제 지향적인 의제가 참여자의 주의를 끌 것입니다. 과학 연구에 따르면, 회의 진행자의 감정은 회의 분위기의 가장 좋은 예측 지표입니다. 만약 진행자가 기분이 좋지 않다면, 이 감정은 전체 회의의 참여감과 새로운 아이디어에 대한 개방성에 영향을 미칩니다. 따라서 회의는 좋은 시작으로 시작해야 합니다.

진행자는 자신이 회의의 주최자라는 것을 인식해야 하며, 참석자를 환영하고 소개하며 감사의 말을 전하고, 모두가 이전 상태에서 회의로 전환할 수 있도록 도와야 합니다. 예를 들어: "아직 당신의 의견을 듣지 못했습니다, 고든, 당신은 어떻게 생각하나요?" 또는 "샌디, 당신이 비슷한 작업을 하고 있다는 것을 알고 있습니다. 공유해 주실 수 있나요?" 이렇게 진행자는 다양한 관점의 충돌을 장려하고 회의가 끝날 때 요약을 촉진할 수 있습니다.

진행자：당신은 회의 중 충돌의 중요성을 언급했습니다. 우리는 픽사 창립자 에드 카트몰을 초대했었고, 그는 스티브 잡스에 대해 언급했습니다. 그는 회의 중에 자신과 의견이 다르지 않은 이사 두 명을 해고했다고 합니다. 그는 "의견을 제시하지 않으면 회사에 기여하지 않는 것"이라고 말했습니다. 사람들이 다른 의견을 표현하고 싶어하는 환경을 어떻게 조성할 수 있을까요?

Steve：우리는 회의 중에 충돌이 발생하기를 바라지만, 이는 사고의 충돌이어야지 인격의 충돌이 되어서는 안 됩니다. 이러한 사고 충돌 문화를 창출하기 위해서는, 먼저 리더가 그들의 기대를 명확히 표현해야 하며, 회의 중에는 이러한 사고의 충돌을 장려해야 합니다. 또한, 침묵도 충돌을 창출하는 효과적인 방법입니다. 만약 그룹이 소음 없이 상호작용한다면, 예를 들어 모두가 공동으로 문서에 타이핑하는 경우, 브레인스토밍의 효과가 더 좋습니다. 이렇게 하면 모든 사람이 동시에 아이디어를 기여할 수 있으며, 첫 번째 발언자의 영향을 받지 않게 되어 더 다양한 의견을 얻을 수 있습니다.

진행자：좋은 경청자가 되려면 어떻게 해야 하나요?

Steve：경청에는 여러 구성 요소가 있으며, 경청의 핵심은 상대방이 말하는 내용에 관심을 가지는 것입니다. 따라서 적극적인 경청은 상대방의 말에 진정으로 참여하고 그들이 말하는 내용을 이해하려고 노력하는 것입니다. 예를 들어 "내가 이해할 수 있도록 도와주세요" 또는 "좀 더 말씀해 주실 수 있나요?"와 같은 표현을 사용하여 상대방과의 상호작용을 더욱 잘할 수 있습니다.

진행자：일대일 회의는 얼마나 자주 진행해야 하나요?

Steve：우리는 매일 일대일로 소통하지만, 제가 말하고 싶은 것은 다른 것입니다. 제가 쓴 이 책의 제목은 《우리가 만난 것이 기쁩니다: 일대일 회의의 예술과 과학》입니다. 이 맥락에서 일대일 회의는 관리자와 직접 보고하는 직원 간의 회의이며, 관리자를 위한 것이 아닙니다. 이는 직원이 자신의 생각과 아이디어를 표현할 수 있는 전용 공간이며, 관리자는 직원의 내용에 반응하기만 하면 됩니다. 연구에 따르면, 관리자가 정기적으로 이러한 일대일 회의를 진행하고 직원의 도전, 생각, 우려 및 기회에 주목할 때, 직원의 참여도가 높아지고 최고의 인재를 유지하는 데 더 용이합니다.

우리는 두 가지 측면에서 조사를 진행했습니다. 첫째, 사람들에게 관리자와의 일대일 회의 빈도 선호를 물어보았고, 대다수는 매주 한 번을 선택했습니다. 그런 다음 우리는 빈도와 업무 참여도 간의 관계를 관찰했으며, 매주 또는 격주로 일대일 회의를 진행하는 것이 가장 효과적이라는 것을 발견했습니다. 매월 한 번의 회의는 관계의 연속성이 결여되고 논의가 진부하고 단편적으로 변하는 경향이 있습니다.

진행자：관리자는 몇 명과 일대일 회의를 진행해야 하나요?

Steve：관리자는 각 직접 보고하는 직원과 일대일 회의를 진행해야 합니다. 이상적으로는 직접 보고하는 직원이 10명을 넘지 않아야 합니다. 이러한 회의의 시간 길이는 중요하지 않으며, 규칙성이 핵심입니다. 매주 20분의 고품질 회의는 매시간 회의와 동일한 효과를 가져옵니다. 관리자로서 일대일 회의를 진행할 시간이 없다고 느낀다면, 당신은 최고의 인재를 잃게 될 것입니다.

진행자：일대일 회의가 이렇게 중요하다면, 왜 사람들은 주저할까요?

Steve：모든 사람이 시간 관리에 바쁘고 어떤 회의를 생략할 수 있을지를 고민하기 때문입니다. 제 책의 대체 제목은 "절대 이메일로 대체할 수 없는 회의"입니다. 왜냐하면 일대일 회의는 정말 그렇기 때문입니다.

진행자：일대일 회의의 중요성에 대해 이야기해 주실 수 있나요?

Steve：일대일 회의는 두 참가자 간의 심층 논의로, 신뢰 구축, 문제 해결 및 개인 발전을 촉진하는 데 매우 중요합니다. 이러한 회의는 보다 직접적인 소통을 촉진하여 양측이 서로의 요구와 도전을 더 잘 이해할 수 있도록 합니다. 일반적으로 고위층 인사들이 회의에서 가장 많이 발언하지만, 그들은 회의의 역동성을 제대로 파악하지 못합니다. 리더가 고위층일수록 자신의 발언에 몰입하기 쉬워 "이건 정말 좋다"고 생각하게 됩니다. 그들은 더 많은 사람들이 발언할수록 회의 경험이 더 좋다고 느끼기 때문에, 회의가 끝날 때 성공적이라고 느낄 수 있지만, 다른 참석자들은 반드시 같은 느낌을 받지 않을 수 있습니다.

진행자：안내는 이 과정에서 어떤 역할을 하나요?

Steve：안내는 일대일 회의의 개념과 완벽하게 맞아떨어집니다. 좋은 멘토는 일반적으로 개인적인 의제가 없으며, 멘티와 진정한 상호작용을 합니다. 이러한 일대일 회의는 안내와 멘토링을 제공할 기회를 제공하지만, 직원이 이 과정을 시작하는 사람입니다. 만약 직원이 특정 문제를 언급한다면, 관리자는 해결책을 제공할 수 있으며, 멘토는 "이 문제를 어떻게 해결할 것이라고 생각하나요?"라고 질문할 것입니다.

진행자：내부 멘토와 외부 멘토 중 어느 쪽이 더 좋다고 생각하나요?

Steve：이는 특정 역할과 직원이 조직 내에서 얼마나 오래 있었는지에 따라 다릅니다. 일반적으로 고위직의 경우 내부 멘토가 더 많은 관련 정보를 제공할 수 있으며, 특정 상황에서는 외부 멘토가 더 적합할 수 있습니다.

진행자：회의를 어떻게 마무리해야 하나요?

Steve：회의는 종료되지만, 종종 명확한 결말이 없습니다. 최상의 회의는 종료 5분 또는 3분 전에 멈추고, 우리가 논의한 내용을 요약하여 명확히 해야 합니다.

다른 회의 형식

진행자：우리 재단에서는 회의에 점수를 매기고, 회의가 끝난 후 순위를 매깁니다. 이것은 좋은 아이디어인가요?

Steve：좋은 아이디어지만, 데이터 사용은 더 세심해야 합니다. 제가 이전에 언급했듯이, 리더들은 종종 자신이 다른 사람보다 회의를 더 잘 진행한다고 생각하여 인지적 맹점을 초래합니다. 그들이 회의가 잘 진행되고 있다고 생각할 때, 보통 변화를 원하지 않기 때문에 피드백과 데이터가 특히 중요합니다. 이는 인식을 높이는 데 도움이 될 수 있습니다.

진행자：우리는 서서 회의를 해야 하나요?

Steve：가끔은 가능하지만 항상 그런 것은 아닙니다. 연구에 따르면, 서서 회의하는 경우 일반적으로 필요한 시간이 절반으로 줄어들며 결과의 질은 비슷합니다. 그러나 회의가 길어지면 아무도 계속 서 있기를 원하지 않을 것입니다. 리더 회의를 진행할 때는 여러 선택이 있습니다. 예를 들어, 조용히 유지하거나 참석자들이 서 있도록 하거나, 소그룹 토론 전에 짝 토론을 진행할 수 있습니다. 예를 들어, 15분의 빠른 회의는 서서 진행할 수 있지만, 8시간의 리트리트 회의에서는 서는 것이 분명히 최선의 선택이 아닙니다.

진행자：온라인 회의와 대면 회의는 어떤 차이가 있나요?

Steve：팬데믹 이전에는 가상 회의에 대한 평가는 일반적으로 낮았고, 사람들은 대면 소통을 선호했습니다. 그러나 시간이 지나면서 사람들은 가상 회의에 적응하게 되었고, 효과도 점차 상승했습니다. 현재 가상 회의의 효과는 대면 회의와 거의 비슷합니다.

흥미롭게도, 가상 회의는 어떤 면에서 더 큰 잠재력을 가지고 있습니다. 가상 회의는 본질적으로 민주적이며, 모든 사람이 평등합니다. 주 테이블 효과가 없습니다. 또한, 온라인 채팅은 더 많은 목소리를 효과적으로 끌어들일 수 있으며, 익명 투표와 합의 도달을 위한 플러그인도 논의를 더 효율적으로 만들어 강한 목소리의 영향을 줄입니다. 따라서 가상 회의는 많은 장점이 있으며, 심지어 어떤 면에서는 대면 회의보다 더 우수할 수 있습니다.

진행자：멀티태스킹에 대한 당신의 생각은 무엇인가요?

Steve：사람들이 회의 중에 멀티태스킹을 할 때, 실제로는 자신의 일을 하고 있습니다. 이러한 행동은 회의의 효과를 해칠 수 있지만, 조직에는 유익할 수 있습니다. 멀티태스킹은 나쁜 회의의 증상이라고 할 수 있습니다.