바이낸스 제작: 극한의 효율성과 간소한 도구

원문 저자: 한양 (@HanyangWang), AAAny의 창립자

편집자 서문: 이는 저자 한양의 「바이낸스 시리즈」 기사 중 두 번째 편입니다. 첫 번째 편 《누가 바이낸스를 만들고 있는가: 4000개의 이력서 속의 무국경 회사》에서 한양은 인터넷에서 찾은 4000개 이상의 이력서를 자세히 정리했습니다. 이들은 바이낸스에서 전일제로 일하거나 인턴으로 근무한 경험이 있습니다. 그들의 배경과 경험을 활용하여 한양은 이 신비로운 「무국경」 회사의 윤곽을 조합하였고, 바이낸스 전 CEO CZ와 공동 창립자 허일의 찬사와 공유를 받으며 암호화폐 업계에 큰 영향을 미쳤습니다. 또한 독자들에게 바이낸스의 조직 구조에 대한 더 깊은 이해를 제공했습니다. 이번 두 번째 편에서 저자 한양은 바이낸스를 계속 깊이 파고들며, 바이낸스 내부 직원들이 어떻게 효율적으로 협력하는지, 직원들의 대우는 어떤지, 어떻게 2년 만에 거래량을 30조 달러로 끌어올렸는지에 대해 설명합니다. 구 바이낸스 직원들과 대기업 직원들이 바이낸스에 대해 어떻게 평가하는지도 다룹니다. 본 기사는 리드 블록비츠에 독점으로 게재되었습니다.

설립된 지 200일도 안 되어 바이낸스는 세계 최대의 블록체인 거래소가 되었습니다. 일부 창립자들은 회사를 다듬어야 할 제품으로 보기도 하는데, 바이낸스는 아직 다듬어지지 않은 상태에서 성장의 로켓에 올라탔습니다. 짧은 시간 안에 수십 명에서 천 명의 원격 작업 팀으로 증가하면서, 로켓은 더 높이 날아야 할 뿐만 아니라 이러한 복잡한 협업 방식으로 인해 해체되지 않도록 해야 합니다.

바이낸스 이전에, 2000명 이상의 직원이 있는 오픈 소스 소프트웨어 회사 GitLab은 원격 작업의 모범 사례로 여겨졌습니다. 이 회사는 거의 가장 상세한 원격 작업 가이드인 《GitLab의 모든 원격 작업 가이드》를 작성했습니다: 비선형 작업에서 원격 작업 결과 평가에 이르기까지 모든 것을 포괄합니다.

오늘날 신생 기업의 선택지는 GitLab보다 더 많습니다. 팬데믹이 가져온 원격 작업 트렌드는 많은 협업 소프트웨어의 성장을 촉진했습니다: Zoom은 매달 8억 명 이상의 방문자를 기록합니다、마이크로소프트 Teams의 일일 활성 사용자는 1년 만에 거의 두 배로 증가하여, 2021년 1.45억에서 2022년 2.7억으로 증가했습니다、협업 도구 Linear는 2023년에 Accel의 주도로 3500만 달러 B 라운드 자금을 조달했습니다. 모든 창립자들은 한 가지를 이해합니다: 효율적인 원격 협업을 원한다면 협업 도구에 대한 투자를 아끼지 않는 것이 좋습니다.

하지만 바이낸스는 예외입니다. 그것은 초고속 성장과 협업 도구 사이에 아무런 관계가 없을 수 있음을 증명했습니다. 오랜 시간 동안 바이낸스는 모든 관리가 그룹 채팅을 기반으로 이루어졌습니다. 일이 있으면 그룹에서 이야기하고, 일이 없으면 일을 합니다. 급한 일이 있으면 작은 그룹을 만들어 따로 이야기합니다. 모든 자료는 온라인 문서에 직접 올립니다. 초고속 성장 앞에서 모든 전문성은 사라졌습니다. 2020년, 바이낸스는 그룹 채팅과 온라인 문서를 통해 총 거래량을 30조 달러 이상으로 유지했습니다.

0에서 30조 달러로 가기 위해 필요한 것은 아마도 단순히 텔레그램 그룹 채팅과 구글 문서일 것입니다.

원격 협업

이전 기사에서는 바이낸스의 직원들이 전 세계에 분산되어 있다는 점을 주로 논의했습니다. 그럼 궁금한 것은: 이들은 어떻게 협업하는가? 바이낸스에는 빠르게 성장할 수 있게 해주는 독특한 작업 방식이 있는가?

간단히 대답하자면: 바이낸스는 확실히 독특한 작업 방식을 가지고 있습니다. 바이낸스의 독특한 작업 방식은 성장 속도가 가장 빠를 때 협업과 관리에 신경 쓰지 않는 것처럼 보입니다. 서둘러 조합한 로켓이 여전히 달을 향해 날아가고 있다면, 속도가 줄어들기 전까지 조립 방법이 간단한 것에 신경 쓸 필요는 없습니다.

초기 바이낸스에는 모든 직원이 참여하는 텔레그램 그룹 채팅이 있었습니다. 그룹 채팅은 매우 평평하여, 허일이 포스터를 디자인해야 할 경우, 관련 책임자를 그룹에서 직접 @합니다. 책임자가 작업을 완료하면 결과를 그룹에 직접 올립니다. 거의 모든 사람의 모든 정보가 이 그룹에 있습니다. 다시 말해, 바이낸스의 협업은 모든 직원이 참여하는 대그룹을 중심으로 이루어집니다. 문서가 있다면 일반적으로 구글 문서에 올립니다. 아마존의 베조스가 직원들에게 슬라이드가 아닌 문서를 작성하라고 요구한 것처럼, CZ도 2019년부터 회사 전체가 가능한 한 구글 문서를 사용하여 협업하기를 원했습니다. 대회 보고서만 슬라이드를 사용할 수 있습니다.

농담으로 그렇게 하면 바이낸스에 소송을 제기할 미국 정부에 정보 유출이 걱정되지 않냐고 물었습니다. 한 인터뷰 대상자는 이렇게 대답했습니다: "바이낸스는 AWS에서 직접 운영되므로, 뭘 하려면 그렇게 복잡하지 않아요."

모든 직원이 참여하는 대그룹 외에도 바이낸스에는 별도의 중국어 그룹과 같은 많은 그룹이 있습니다. 대그룹은 여전히 영어가 주를 이루지만, 바이낸스 직원 중 중국어를 사용하는 사람이 많아, 위챗을 통한 비공식적인 소통도 많습니다. 아마도 위챗을 사용하는 것이 더 편리한 선택이지만, 위험이 없는 선택은 아닙니다—위챗은 그룹 채팅에서 블록체인 주제에 대해 더 엄격한 검열을 시행할 수 있습니다(비공식 대화는 제한이 없습니다).

긴급한 작업이 있을 경우, 작은 그룹을 다시 만듭니다. 제품에 관한 문제는 개발자가 참여하고, 경우에 따라 법무팀도 작은 그룹에 들어갑니다. 인원이 모이면 사항을 동기화하고 회의를 잡아야 할지 결정합니다. 바이낸스 직원들은 이를 "TG 그룹 협업 모델"이라고 부르며, 효율성이 매우 높다고 생각합니다. 한 직원은 당시 바이낸스의 그룹 채팅 스타일을 이렇게 설명했습니다: "마음에 안 드는 건 바로 그룹에서 이야기하고, 누가 맞고 틀린지는 그룹에서 말합니다. 모두가 이것이 효율성을 유지하는 좋은 수단이라고 믿습니다. 암묵적인 규칙은 개인 대화는 하지 말고, 일이 있으면 그룹에서 이야기하여 투명성을 유지하는 것입니다."

2019년에 바이낸스에 입사한 한 전 직원은 첫 느낌이 "충격적"이었다고 말했습니다: 회사 전체가 너무 투명하여, 신입 직원도 포함한 모든 사람을 신뢰하는 것 같았습니다. 첫 회의에서 그는 각 부서의 제품 진행 상황과 다음 단계 계획을 알게 되었습니다. 또한 문서에 접근할 수 없는 상황은 발생하지 않았습니다. 이는 그에게 "진행하는 것이 어렵지 않다"는 느낌을 주었습니다; CZ나 허일의 지시가 내려지면 필요한 자원이 즉시 배치되고, 당일 작업이 시작됩니다. 대부분의 우수한 스타트업은 초기 단계에서 투명성과 실행력이 강합니다. 하지만 바이낸스의 상황은 좀 더 복잡합니다: 한편으로는 단지 설립된 지 2년 된 스타트업이지만, 다른 한편으로는 2019년의 바이낸스는 이미 40개국 이상의 직원과 1500만 명 이상의 사용자에게 서비스를 제공하는 세계 최대의 블록체인 거래소였습니다. 설립 2년의 관점에서 보면 바이낸스의 투명성은 전혀 놀랍지 않지만, 규모로 보면 이러한 투명성과 실행력은 정말로 쉽지 않습니다. 신체의 일부는 이미 거인이 되었고, 다른 일부는 아직 성장 중입니다.

이러한 그룹 채팅 기반의 협업 모델이 간단해 보이지만, 그렇다고 해서 편하게 일할 수 있는 것은 아닙니다. 대부분의 직원들은 매일 12-14시간의 유효 작업 시간을 유지하며, 심지어 "화장실에 가는 것도 두 걸음 뛰어야 합니다." 밤 11시에도 여전히 일을 해야 하며, "이 시간에" 사람을 찾지 못하면 부적절하다고 여겨집니다.

빠르게 성장하는 회사로서 작업량은 사람을 의자에 눌러놓습니다. 바이낸스 직원이 매일 몇 시에 일어나는지는 일반적으로 첫 회의가 몇 시인지에 따라 다릅니다. 그러나 이는 서로 협업하는 시간대와 밀접한 관련이 있습니다.

누군가는 입사할 때 첫 일일 회의가 동부 표준시 오전 10시 반이었으나, 나중에 시차로 인해 9시 반이 되었고, 결국 오후 2시가 되었습니다. 상사가 두바이에 갔기 때문입니다. 또 다른 사람은 국제 협업을 위해 오전 6시에 첫 회의를 시작해야 했습니다. 일일 회의는 일반적으로 길지 않으며, 약 30분 정도입니다. 밤 11시에 당일의 일일 보고서를 발송할 때까지 하루가 끝나지 않습니다. 바이낸스와 같이 전 세계에 분산된 회사에게 가장 친숙한 시간대는 일반적으로 유럽과 두바이입니다. 이들은 서로 다른 시간대의 중간에 있어 동부 표준시와 미국 서부 시간대를 잘 조화시킬 수 있습니다—이것이 바이낸스에 많은 사람들이 있는 이유입니다.

원격 작업은 통근이 필요 없고, 식사는 배달이므로 아침부터 저녁까지 대부분의 시간은 실제로 일하는 시간입니다. 이에 비해 996 근무제는 과장되지 않습니다. 그러나 그룹 채팅 기반의 협업 모델이 효율성이 낮지 않더라도 회의를 피할 수는 없습니다: 천 명 이상이 각지에 분산된 회사는 서로 소통하기 위해 많은 회의가 필요합니다. 누군가는 하루에 10개의 회의를 해야 했던 최고조를 회상하며, "하루 종일 아무것도 하지 않고 회의만 했다"고 말했습니다. 일부 팀은 회의 빈도를 조절하여 기본 직원이 주 5회 이하로 회의하도록 노력합니다. 그러나 이는 일반적이지 않습니다.

아마도 과도한 회의가 작업에 영향을 미치지만, 원격 협업은 회의를 피할 수 없으므로 CZ와 허일은 회의 효율성에 대해 매우 높은 요구를 합니다. CZ는 2018년에 직원들에게 더 효율적인 보고서를 작성하는 방법을 직접 가르쳤습니다: 글머리 요점을 나열하여 속도를 높입니다. 그와 회의할 때 특별한 상황이 아니면 30분을 초과할 수 없습니다. 매 분기 CZ는 사업 부서 책임자와 QBW(Quarterly Business Review)를 진행합니다: 결과, 진행 상황, 도전 과제 및 문제. 본질적으로 그에게 더 높은 수준의 도움이 필요한 사항을 빠르게 알리는 것입니다. 누군가는 이렇게 말했습니다: "첫 마디에 요점을 말하지 않으면 CZ는 반드시 당신을 중단시킬 것입니다."

허일이 이끄는 마케팅 부서는 효율성 추구를 일찍부터 강화했습니다. 마케팅 부서는 바이낸스에서 가장 글로벌화된 부서로, 정보 동기화의 필요성이 가장 높습니다. 매주 수요일 밤 10시에 마케팅 부서의 주간 회의가 열립니다: 100명 이상의 핵심 인원이 참석하며, 각 프로젝트 책임자는 발언해야 합니다. 발언자는 한 장의 슬라이드와 1분의 발언 시간을 가집니다. 이 한 장의 내용은 매우 간단합니다: 지난 주 가장 중요한 성과와 진행 상황, 다음 주에 해야 할 일은 무엇인가? 특히 다른 사람의 협력이 필요한 작업이 있는가? 예를 들어, 각 지역에서 번역 지원이 필요한 활동이 있다면 미리 알려야 합니다. 회의는 짧고 효율적이며, 종합적으로 40분 이상 걸리지 않습니다.

문화 간 소통 문제도 바이낸스에서 발생합니다. 아시아 팀은 유럽 팀보다 근무 시간과 휴식 시간의 차이에 덜 신경 쓰는 경향이 있으며, 특히 원격 작업은 이 점을 더욱 모호하게 만듭니다. 서로 조율해야 합니다. 대부분의 바이낸스 직원들은 이 회사가 교육을 비교적 적게 하는 회사라고 동의하지만, 매달 직원들에게 italk라는 소프트웨어에서 영어를 배우기 위해 100달러를 제공합니다. CZ의 독서 습관도 회사에 이어졌습니다. 2주년 기념일에 바이낸스는 모든 직원에게 바이낸스 외관으로 맞춤 제작된 킨들 전자책 리더기를 선물했으며, 책 구매에 대한 보조금도 제공했습니다. 그는 심지어 책임자들을 위해 독서 모임을 열기도 했습니다.

개인적으로 더 큰 문제는 완전히 오프라인이 없는 원격 작업이 사람과 사람 간의 연결을 잃게 만든다는 것입니다. 많은 사람들은 전일제 원격 작업을 시작하기 전에는 이것이 큰 문제가 아닐 것이라고 생각했습니다. 그러나 매일 혼자 지내고, 주변에 오프라인에서 만날 수 있는 실제 사람이 많지 않으면, 시간이 지나면서 더 많은 대면 소통을 갈망하게 됩니다.

일하는 방식

그럼에도 불구하고 압박감이 크고 강도가 높더라도 바이낸스의 성장 속도는 계속해서 더 많은 사람들을 끌어들이고 있습니다.

바이낸스가 처음 설립되었을 때, 창립자에게 직접 연락하여 면접 기회를 얻을 수 있는 기회가 있었습니다. 당시 표준 면접 과정은 4단계로, CZ 또는 허일 외에도 직속 상사, 동료 및 HR이 각각 한 번씩 면접을 진행했습니다. 바이낸스에서는 HR이 일괄적으로 거부할 권한이 없습니다—이는 많은 대기업 프로그래머들에게 기쁜 소식일 수 있습니다. 하지만 말하자면, 당신이 온라인에서 CZ 또는 허일과 같은 대기업의 큰 보스를 찾고, 첫 번째 면접이 그들과 진행된다면, 다른 단계는 단순히 형식적인 것일 뿐입니다.

흥미로운 세부 사항은 이 창구 기간 동안 바이낸스에 입사한 많은 사람들이 CZ 또는 허일과의 면접에서 대화한 대부분이 업무와 관련이 없고, 주로 인생, 이상, 비전과 같은 다소 "공허한" 주제라는 것입니다. CZ는 심지어 한 사람의 면접을 마친 후, 블록체인에 대한 자신의 열정과 견해를 자세히 공유하기도 했습니다. 아마도 CZ와 허일은 샘 올트먼의 견해에 동의할 것입니다: 가치관이 첫 번째, 재능이 두 번째, 구체적인 기술이 세 번째입니다(value first, aptitude second, specific skill third).

처음에는 직원들이 자신의 컴퓨터를 사용했지만, 보안을 위해 신입 직원에게는 13인치 맥북 프로가 배정되었습니다. 동시기 다른 회사에 비해 바이낸스는 더 높은 급여를 제공합니다. 많은 사람들이 바이낸스에 입사하지 않았다면 자신의 학력과 경력으로는 대기업에 들어갈 수 없었을 것이라고 고백합니다; 일반적인 급여도 그리 높지 않습니다. 두바이에 가고 싶다면 급여는 더 높아지고 매달 보조금도 지급됩니다. 그러나 부서에 따라 대우의 차이가 큽니다. 계약직 대우가 가장 좋고, 그 다음이 기술 부서이며, 마케팅 부서가 가장 낮습니다.

바이낸스는 반년마다 리뷰를 진행하며, 잘하면 4-6개월의 보너스를 받을 수 있고, 좋지 않으면 2개월의 보너스를 받습니다. 그래서 많은 사람들이 매년 기본적으로 20개월의 급여를 받을 수 있습니다. 이는 대부분의 구직자에게 매우 우대되는 대우입니다. 현재 여전히 빠르게 성장하고 있는 Temu와 비교해도, 그저 후보자에게 14-16개월의 급여를 제안할 수 있을 뿐입니다. 그러나 나중에 리뷰는 연 1회로 변경되었고, 보너스도 줄어들었습니다.

좋은 성과는 점수로 나타납니다. 바이낸스에서는 직원의 성과가 1-6점으로 평가됩니다. 1-1.5점은 최고의 슈퍼스타이며, 각 팀에서 최대 한 명 또는 아예 없을 수 있습니다. 일반적으로 2-3 또는 3-4점입니다. 5점 이하인 경우 PIP(Performance Improvement Plan)에 직면하게 되며, 한 달의 평가 기간이 주어집니다. 만약 여전히 개선되지 않으면 최종적으로 해고됩니다(해고의 완곡한 표현). 하지만 이러한 상황은 상당히 드물게 발생합니다.

각 직원의 매니저가 점수를 매기지만, 상사를 설득해야 합니다(초기에는 CZ 또는 허일을 직접 설득해야 했습니다). 허일은 초기에는 모든 직원의 보너스를 검토했습니다. 그러나 바이낸스의 초기에는 인도적이었던 점은 보너스가 각 직원의 기본 급여를 고려한다는 점입니다. 기본 급여가 낮으면 보너스를 더 많이 줍니다.

일반 직원은 3-6개월의 수습 기간이 있으며, 고위 간부는 6-12개월 또는 그 이상이 필요합니다. 팀을 이끌어야 하는 직책은 반드시 교육을 받아야 하며, 매일 두 시간의 고객 서비스 업무를 수행해야 합니다. 이는 중국 인터넷 회사의 스타일에 가깝습니다. 예를 들어, JD는 모든 고위 간부가 매년 반나절의 배달원 역할을 하도록 요구했습니다.

바이낸스에 정식으로 입사하면, 유일하게 해야 할 일은 이 미친 확장 중인 회사를 더욱 미친 듯이 확장하는 것입니다. 많은 돈을 쓰고 시장을 교환하는 스타트업과는 달리, 바이낸스는 미친 듯이 확장하는 동시에 수익을 내는 기계입니다. 따라서 수익을 내지 않는 회사처럼 ROI를 매우 엄격하게 관리하지 않습니다. 예를 들어, 마케팅 부서에서는 신규 비즈니스에 대해서만 ROI를 고려하며, 브랜드, 미디어 또는 커뮤니티 작업은 관리하지 않습니다. KPI를 사용하여 관리하지 않고, 실리콘밸리 대기업처럼 OKR을 사용하여 계획을 세웁니다.

규칙을 넘어서

바이낸스에게는 성장에 방해가 되지 않는 한 모든 것을 뒤로 미룰 수 있습니다—관리도 포함해서요.

많은 창립자에게 관리란 가장 중요한 문제입니다. 사람과 사람 간의 협업은 어떻게 이루어져야 할까요? 그래서 다양한 협업 소프트웨어가 등장했습니다: Linear, Notion, Lark, Slack… 실리콘밸리에서 베이징, 그리고 벵갈루루까지, 각국의 창업자들은 가장 좋은 관리 모델(및 프로그래밍 언어)이 무엇인지에 대해 이야기하고 있습니다. 관리 관련 서적은 각국의 공항에서도 볼 수 있습니다.

하지만 바이낸스는 다른 길을 보여주었습니다: 회사가 역사적인 성장을 하고 있을 때, 정말로 관리에 신경 쓸 필요가 있을까요? 성장에 방해가 되지 않는다면, 텔레그램 그룹 채팅 기반의 회사가 되는 것은 어떤가요?

바이낸스는 성장과 관리 도구가 무관하다는 것을 증명한 유일한 회사는 아닙니다. 중국의 전자상거래 기업 핀두두도 빠른 성장으로 유명합니다. LatePost의 보도에 따르면, 핀두두는 몇 천 명의 QQ 그룹을 통해 소통하며, 주요 작업은 기본적으로 "구두로 전파"되었습니다. 심지어 2018년에 상장 후 시가총액이 300억~400억 달러에 도달했을 때, 핀두두의 행정은 여전히 출퇴근 기록을 위해 출퇴근 기계에서 데이터를 추출하여 수동으로 엑셀 시트에 입력했습니다. 2019년 이후 핀두두에 입사한 한 사람은 "원시적인 관리 방법을 채택한 것은 당시 핀두두에게는 생존이 가장 중요했기 때문"이라고 생각합니다. 바이낸스도 마찬가지입니다. 단순히 생존하는 것뿐만 아니라 모든 경쟁자를 초월하고, 모든 규제를 뚫고 나가야 합니다. 살아남는 것조차 어려운 상황에서 어떤 도구로 관리하느냐는 중요하지 않습니다.

하지만 이것이 기존의 관리 모델이 무의미하다는 것을 의미하지는 않습니다. 바이낸스조차도 직원 수가 점차 증가함에 따라 느끼게 된 문제점이 있습니다.

2020년 하반기, 회사가 천 명에 가까워지면서 바이낸스는 첫 번째 전환을 시작했습니다. 텔레그램은 점차 포기되었고, 모든 직원은 시스코의 WebEx로 이주했습니다. 그러나 이것은 단지 과도기일 뿐이며, 최종 목적지는 바이낸스가 자체 개발한 내부 소프트웨어인 Wea입니다.

당신이 바이트댄스에서 만든 소프트웨어인 Lark(飞书)를 사용해본 적이 있다면, 두 소프트웨어의 UI 인터페이스가 유사하다는 것을 알 수 있습니다. 심지어 로고도 비슷한 점이 있습니다. 그러나 텔레그램 시대의 모든 직원이 하나의 소프트웨어를 공유했던 것과 달리, Wea는 바이낸스 본사 팀만 사용할 수 있습니다. 바이낸스가 인수한 팀인 Coinmarketcap 팀은 Wea를 사용할 수 없습니다.

이것은 바이낸스가 점차 덜 평평하고 투명해지는 시작이기도 합니다. 바이낸스에게는 투명성보다 직원들이 비밀을 누설하지 않도록 보장하는 것이 더 중요합니다. 텔레그램 시대의 평평하고 투명한 대가는 여러 정보 유출 문제를 초래했으며, 보안 소프트웨어가 설치된 컴퓨터의 통일 배포는 이러한 문제와 직접적으로 관련이 있습니다. WebEx가 시작되면서 바이낸스는 모든 직원 그룹을 해체했습니다. CZ는 대규모 동료 그룹을 만드는 것을 허용하지 않았습니다. 그러나 여전히 일부 관심 그룹은 존재합니다. 이러한 그룹은 소수의 인원으로 유지되며, 더 큰 규모는 허용되지 않습니다. 동시에 바이낸스 직원들의 대규모 위챗 그룹도 해체되었습니다. 이 시점부터 바이낸스 직원들 간의 즉각적인 연락이 불가능해졌습니다. 심지어 때때로 두 바이낸스 직원은 제3자의 소개로 서로를 알게 되기도 했습니다. 예를 들어, 매일 협력하는 두 사람이 처음 만나는 것은 블록체인 회의의 간격에서 서로 소개받고 나서야 인식하게 되는 경우입니다.

우연히도, 한때 수천 명의 QQ 그룹을 보유했던 핀두두도 나중에 정보 통제가 매우 엄격한 회사가 되었습니다: "직원들은 내부 업무 시스템에서 조직 구조를 볼 수 없고, 부서 외의 직원도 볼 수 없으며, 위챗 그룹을 만드는 것도 허용되지 않습니다."

이 시기에 바이낸스는 더 이상 미친 듯이 성장하지 않기 시작했습니다. 규제, 준수 등의 문제가 드러나기 시작했습니다. 바이낸스는 점점 다른 대기업처럼 변해가고 있습니다. 한때 창립자에게 직접 연락하여 구직할 수 있었던 시절은 사라졌고, 바이낸스는 학력과 경력을 더 중요하게 여기기 시작했습니다. 대기업 출신이 아닌 사람들은 바이낸스에 들어갈 기회가 매우 어려워졌습니다.

어떤 직원은 그때부터 바이낸스 내부에 두 종류의 사람이 생겼다고 말했습니다: 구 바이낸스 사람들과 대기업 사람들.

구 바이낸스 사람들은 초기 바이낸스에 입사한 구성원들이 많습니다. 많은 사람들이 배경이 평범하지만 암호화폐와 바이낸스에 매우 일찍 참여했습니다. 이들 중 상당수는 많은 BNB를 보유하고 있습니다. 대기업 사람들은 우리가 실리콘밸리와 중관춘에서 볼 수 있는 그런 화려한 근무자들로, 일반적으로 암호화폐를 거래하지 않으며, 암호화폐를 받으면 즉시 판매합니다.

비록 대기업 사람들이 그렇게 암호화폐에 익숙하지 않아 보일지라도, 그들은 현재 바이낸스에 더 적합할 수 있습니다—결국 아무리 특별하더라도 바이낸스는 결국 많은 대기업들이 직면하는 문제에 직면하게 될 것입니다. 이때 이러한 문제를 경험한 사람들을 찾는 것이 분명히 더 나은 선택입니다. 이러한 대기업 사람들은 대기업, 심지어 정부에서 일한 경험이 있으며, 큰 풍파를 겪었고, 매우 강력한 능력을 가지고 있습니다. 많은 암호화폐 거래소가 빠르게 성장하지만, 무너지는 것도 빠릅니다. 바이낸스는 도전에 직면하고 있지만 여전히 흔들리지 않고 있으며, 이러한 후발주자들이 큰 역할을 하고 있습니다. 중국에는 "즉시 강국을 세울 수 있지만, 즉시 강국을 다스릴 수는 없다"는 속담이 있습니다. 2020년 하반기부터 바이낸스는 미친 듯이 성장하는 것에서 정상적인 성장 상태로 전환하고 있습니다.

바이낸스가 직면한 도전은 전혀 독특하지 않습니다. 한때 빠르게 성장했던 인터넷 회사들은 모두 이 문제를 겪었습니다. 바이트댄스는 초기 대량으로 젊은 일선 직원을 활용했으며, 그들은 대기업 배경이 없지만 결과를 향한 충분한 동기를 가지고 있었습니다. 그러나 2020년 이후 바이트댄스는 점차 시장에서 더 경험이 많은 관리자를 찾기 시작했습니다. 예를 들어, 전 디디의 실행 총재인 천시나 전 샤오미 파트너인 저우수지와 같은 인물들입니다.

대기업 직원의 도입은 필연적이지만, 이는 구 바이낸스 사람들의 불만을 초래했습니다: 어떤 사람들은 바이낸스가 2020년 이전에는 결코 상위 관리가 존재하지 않았다고 말했습니다. 그러나 2022년부터 모든 사람이 상위 관리가 필요하게 되었습니다. 초기 바이낸스에서 CZ와 허일의 지도 아래 모든 사람이 가장 중요하게 여겼던 것은 단 하나의 문제였습니다: 사용자 중심(user focus), 가치를 창출하고, 사용자 관점에서 생각하는 것이었습니다. 그러나 이제는 리더에게 도움이 되는 일을 생각해야 합니다. 리더에게서 어떤 크레딧을 얻어 더 나은 승진을 할 수 있을까요?

이 모든 것은 CZ가 보고 싶어하는 모습이 아닐 것입니다. 그는 팬데믹 이전 회의에서 사무실 정치와 투쟁을 피하고, 수직 간 소통을 장려하라고 강조했습니다. 그러나 대기업이 되면 아무도 대기업에서 발생하는 문제를 완전히 피할 수 없습니다. 대기업 병은 탈출 속도가 없으며, 모든 거대 기업이 피할 수 없는 운명입니다.

변화의 기로

하지만 바이낸스의 변화는 여기서 멈추지 않을 것입니다. 올해 중반, 바이낸스는 대규모 해고를 단행했습니다. 기술 회사에서 흔히 볼 수 있는 주기성이 바이낸스에도 나타난 것 같습니다: 빠른 확장—대량 채용—축소 및 해고. 회사가 일시적인 것인지, 긴 여정을 걸을 수 있는지는 일반적으로 첫 번째 대축소 이후의 반성과 재건에 달려 있습니다.

회사의 성장 속도는 종종 창립자의 학습 속도를 단기적으로 초과합니다. 한 회사가 얼마나 클 수 있고, 얼마나 멀리 갈 수 있을까요? 창립자가 보충 학습하고 조정하는 속도는 그 과정에서 매우 중요한 요소입니다. 일부 회사는 비교적 운이 좋으며, 창립자는 심지어 회사 설립 전에 많은 경험을 쌓았습니다. 닝더 시대의 창립자 쩐위춘은 이전 회사에서 많은 경험을 스스로 쌓았기 때문에, 닝더 시대에서는 어떤 회사의 관리 방식을 배우겠다고 언급하지 않았습니다. 더 많은 창립자들은 이미 이러한 함정을 피한 다른 창립자들에게 빠르게 배우기를 선택합니다. 예를 들어, 리샹 자동차의 창립자 리샹은 알리 그룹 학술 위원회 의장인 쩡밍에게 직접 조언을 구하고, 알리가 어떻게 조직을 구축하고 전략을 구상하는지에 대해 논의했습니다.

CZ는 후자에 해당하며, 그는 다양한 사람들에게 계속해서 배우고 있습니다. 그러나 리샹과 비교할 때, 그는 더 외로운 학습자처럼 보이며, 많은 독서를 통해 다른 창립자들의 세계에 들어갑니다. 바이낸스가 해고한 지 얼마 지나지 않아, 월터 아이작슨의 《머스크 전기》가 출간되었습니다. CZ는 즉시 읽고 독서 노트를 모두에게 공유하며, 모두가 읽기를 희망했습니다. 그는 테슬라가 훌륭한 학습 대상이라는 것을 깨달았고, 머스크의 많은 가치관이 자신과 유사하다는 것을 알았습니다. 아마도 해고의 여파로 인해, CZ는 머스크가 사람을 매우 빠르게 고용한다는 점을 특별히 언급하며, 바이낸스도 이를 배워야 한다고 생각했습니다.

하지만 머스크와 마찬가지로, CZ, 허일, 신임 CEO 리차드 텐과 바이낸스의 관리층은 모두 이전에 아무도 해본 적이 없는 일을 하고 있습니다: 수많은 국가와 지역의 규제 기관이 주목하는 회사를 어떻게 합법적으로 운영할 것인가? 어떻게 세계 최대의 거래소가 이 규칙이 부족한 시장에서 지속적으로 지위를 유지할 것인가? 어떻게 수천 명의 원격 팀을 잘 관리할 것인가? 여기에는 바이낸스가 스스로 탐색해야 할 답이 너무 많습니다.

2023년 11월 22일, CZ는 바이낸스 CEO 직을 사임했습니다. 지난 5년간 기술 회사의 역사에 익숙한 사람들은 이에 놀라지 않을 것입니다. 중국계 창립자들은 종종 1인자 자리에서 물러납니다: 핀두두는 창립자 황정이 은퇴한 후 현재 빠르게 성장하는 Temu를 출시했습니다; 바이트댄스 역시 창립자 장이밍이 점차 물러난 후 TikTok을 통해 시장을 확장했습니다; 더 이전의 예로는 은퇴를 위해 성대한 공연을 연 마윈이 있습니다. 창립자가 특정 역할에서 물러나는 것은 그가 회사와 전혀 관계가 없다는 것을 의미하지 않지만, 어쨌든 이는 회사에게 새로운 단계와 새로운 도전이 됩니다. 바이낸스는 다른 회사보다 더 많은 질문을 해결해야 하며, 이제 또 하나의 질문이 추가되었습니다.

하지만 이러한 답변이 최종적으로 올바른지 여부와 관계없이, 그것은 반드시 후발주자들의 교과서에 들어갈 것입니다.