毎日ミーティングで埋め尽くされるWeb3で、どのように自分の会議効率を向上させることができるでしょうか？

原文タイトル：《会議を向上させるための驚くべき科学 - スティーブン・ロゲルバーグ》

ゲスト：スティーブ

編纂：zhouzhou、Ismay，BlockBeats

編者按：最近終了したToken2049を背景に、会議の有効性を高める方法についての議論が引き起こされました。特に、会議内容がしばしば冗長に感じられる場合においてです。真に優れた会議の議題は、解決すべき問題の形で提示され、参加者の目的意識と没入感を高めることを期待しています。また、参加者は議論のテーマに関連しているべきであり、参加者が多すぎることで効率が影響を受けることを避けるべきです。良好な会議の雰囲気は、リーダーの積極的な指導によって支えられ、彼らはチームのダイナミクスに注意を払い、異なる視点の交流と衝突を促進する必要があります。さらに、定期的な一対一の会議も、特にマネージャーが従業員のニーズを聞き理解できる場合、従業員の参加感と定着率を向上させる重要な手段です。全体として、会議の質を向上させるためには、その主要な目的、構造設計、参加者の選定、フィードバックメカニズムに注目し、各会議が実質的な価値をもたらすことを確保する必要があります。

核心的な議論の要点:

• 会議の必要性と成功する会議の鍵
• 会議の頻度と議題設定
• マネージャーの心構えと参加者
• 会議の効率とフィードバックのまとめ
• 会議の形式と一対一の会議の重要性
• 指導とフィードバックの関係

会議の必要性と目標

司会者：今、会議の数は本当に多いですか？アメリカでは、毎日1億回以上の会議が行われており、その中には成功するものもあれば、そうでないものもあります。今日は、会議を改善する方法について探っていきましょう。スティーブ、あなたはこの会議のためにオスロに来たのですか？

スティーブ：その通りです。これは私がずっと参加したかった会議です。

司会者：あなたはどのようにして会議に興味を持つようになったのですか？

スティーブ：実は、はっきりとは言えません。ただ、毎日会議に追われているのに、達成感が全くないことがとても悔しいのです。この感覚は、多くの働く人々の間で一般的なのでしょうか？答えはイエスです。会議で埋め尽くされた日々は、非常に疲れます。

司会者：成功する会議の鍵は何ですか？

スティーブ：成功する会議にはいくつかの重要な要素があります。まず、目標が明確であることです。研究によると、最も優れた会議の司会者には共通点があります。それは、他人の時間の管理者として自分を位置づけることです。このように考えると、会議の選択、設計、進行、終了において、より意図的になります。重要な利害関係者との会議では、通常この管理意識を維持しますが、チームや同僚との会議では、この基準を緩めがちです。具体的な選択において、この目標意識をどのように反映させるかを議論します。

会議の頻度と形式

司会者：では、いつ会議を開くべきですか？

スティーブ：会議は、明確な目的があり、対話と参加が必要な場合に開催すべきです。

司会者：それでは、毎週月曜日のように定期的に会議を設定すべきでしょうか？

スティーブ：十分な理由があればそうすることもできますが、習慣だけで会議を開くべきではありません。私たちはより慎重になり、絶対に必要な場合にのみ会議を設定することを確認すべきです。

司会者：では、いつメールを送るべきですか？

スティーブ：実際、いくつかのメールは会議に変えることができ、逆にいくつかの会議はメールで代替できます。重要なのは、内容が対話を必要とするかどうかです。内容が参加を必要とする場合、会議は理想的な形式です。技術的な方法について議論しましょう。これは会議の議題に密接に関連しています。皆さんは議題を設定することの重要性を知っていますが、私は皆さんが会議を開くべきかどうかを判断するのを助ける代替方法を提案したいと思います。

議題を議論のトピックとしてリストアップするのではなく、解決すべき問題として捉えることです。議題を問題として定義することで、あなたは立ち止まって真剣に考える必要があります：なぜこの会議を開くのか？

そうすることで、誰が会議の重要な参加者であるかがより明確になります。なぜなら、彼らはこれらの問題に密接に関連しているからです。同時に、会議が成功したかどうかをより良く判断できるようになります。問題が解決されたなら、会議は有効です。もし何の問題も思いつかないなら、会議を開く必要はないかもしれません。

会議参加者、規模、時間、全プロセスのまとめ

司会者：マネージャーの心構えとは何ですか？

スティーブ：それは、会議に人々を招待する際に、彼らの時間を尊重することを意味します。このようなマネージャーの心構えを持つと、より注意深く選択を行い、この会議の時間投資が価値のあるものであることを確保し、人々にとってそれが消耗ではなく、収穫であると感じさせることができます。

司会者：誰が会議に参加すべきですか？

スティーブ：会議に参加する人は、重要な問題に答えることができる人であるべきです。パンデミックの間、私たちは誰も排除されないように、多くの人を無造作に招待することがよくありました。このように会議の規模を拡大したいという欲求は、3つの要因から生じています。第一に、善意から、全員を参加させたいという気持ち；第二に、怠惰から、他人のカレンダーを無造作に占有すること；第三に、不安から、特にリモートワークの背景において、リーダーが管理に自信を持てず、会議の人数を増やすことで管理の存在感を示そうとすることです。

司会者：理想的な会議の規模はどれくらいですか？

スティーブ：達成したい対話の効果によります。本当に対話を生み出したいのであれば、8人を超えると難しくなります。司会者は強力な進行能力を持っている必要があります。

司会者：会議はどのくらいの時間続けるべきですか？

スティーブ：必要な時間内に収めるように努めるべきですが、会議の時間はしばしば埋まってしまいます。これがパーキンソンの法則です。仕事は割り当てられた時間にまで拡大します。もし会議が60分に設定されていれば、60分を使い切ることになります。しかし、この原理を利用することができます。会議の時間を25分に短縮すれば、実際にタスクを完了することができます。研究によると、会議の時間を約5分短縮すると、逆に積極的なプレッシャーを生み出し、集中力が高まり、チームのパフォーマンスが向上します。

司会者：欠席者のために会議の内容を記録することは役立ちますか？

スティーブ：はい、会議の内容を記録することは、欠席者が気にしないのに役立ちます。

司会者：会議を効果的で魅力的にするにはどうすればよいですか？

スティーブ：これは議題の設定と目標意識から始まります。問題指向の議題は参加者の注意を引きます。科学研究によると、会議の司会者の感情は会議の雰囲気の最良の予測指標です。司会者が落ち込んでいると、その感情は会議全体の参加感や新しいアイデアへのオープンさに影響を与えます。したがって、会議は良いスタートで始まる必要があります。

司会者は自分が会議のホストであることを認識し、参加者を歓迎し、紹介し、感謝の意を表し、皆が以前の状態から会議に切り替わるのを助ける必要があります。例えば、「あなたの意見をまだ聞いていません、ゴーン、あなたはどう思いますか？」または「サンディ、あなたが似たような仕事をしていることを知っていますが、共有してもらえますか？」このようにして、司会者は異なる視点の衝突を促し、会議の終わりにまとめを進めることができます。

司会者：あなたは会議の中での対立の重要性について言及しました。私たちはピクサーの創設者エド・キャットモールを招待したことがありますが、彼はスティーブ・ジョブズについて言及しました。彼は、会議中に彼に反対する意見を持たない2人の取締役を解雇したと言っています。彼は、「異議を唱えなければ、会社に貢献していない」と言いました。人々が異なる意見を表明することを望む環境をどのように作ることができますか？

スティーブ：私たちはもちろん、会議の中で対立が生じることを望んでいますが、それは思想の対立であり、人格の対立ではありません。このような思想の対立の文化を創造するためには、まずリーダーが自分の期待を明確に表現する必要があります。会議中は、この思考の衝突を奨励する必要があります。また、沈黙も対立を生み出す効果的な方法です。グループが無音で相互作用する場合、例えば皆が共同で文書にタイピングする場合、ブレインストーミングの効果がより良くなります。こうすることで、誰もが同時にアイデアを提供でき、最初に発言した人の影響を受けずに、より多くの異なる意見を得ることができます。

司会者：良いリスナーになるためにはどうすればよいですか？

スティーブ：リスニングには複数の要素があり、リスニングの鍵は相手の言っていることに関心を持つことです。したがって、積極的に聞くことは、相手の言葉に本当に参加し、彼らの言っていることを理解しようとすることです。例えば、「私に理解させてください」や「もう少し詳しく教えてください」といった表現を使うことで、相手とのインタラクションをより良くすることができます。

司会者：一対一の会議はどのくらいの頻度で行うべきですか？

スティーブ：私たちは毎日一対一の交流を持っていますが、私が話したいのは異なるものです。私が書いたこの本は『お会いできて嬉しいです：一対一会議のアートとサイエンス』といいます。この文脈において、一対一の会議はマネージャーと直接の部下との間で行われるものであり、マネージャーのために準備されたものではありません。これは、従業員が自分の考えやアイデアを表現するための特別な空間であり、マネージャーは従業員の内容に反応するだけです。研究によると、マネージャーが定期的にこの一対一の会議を行い、従業員の課題、考え、関心、機会に注意を払うと、従業員の参加度が高まり、トップタレントもより留まりやすくなります。

私たちは2つの側面から調査を行いました。まず、人々にマネージャーとの一対一の会議の頻度の好みを尋ねたところ、圧倒的多数が毎週1回を選びました。次に、頻度と仕事の参加度との関係を観察したところ、毎週または隔週で一対一の会議を行うのが最も効果的であることがわかりました。毎月1回の会議は、関係が連続性を欠き、議論が陳腐で散発的になることが多いです。

司会者：マネージャーは何人と一対一の会議を行うべきですか？

スティーブ：マネージャーは各直接の部下と一対一の会議を行うべきです。理想的には、直接の部下は10人を超えない方が良いです。これらの会議の時間の長さは重要ではなく、規則性が重要です。毎週20分の高品質な会議の効果は、毎時間の会議と同じです。マネージャーとして、一対一の会議を行う時間がないと感じるなら、あなたは最も優れた人材を失うことになります。

司会者：一対一の会議がこれほど重要であるなら、なぜ人々はそれを行うことに躊躇するのでしょうか？

スティーブ：なぜなら、皆が時間管理に忙しく、どの会議を開催しないかを考えているからです。私の本の代替タイトルは「メールで代替してはいけない会議」です。なぜなら、一対一の会議は本当にそうだからです。

司会者：一対一の会議やその重要性について話してもらえますか？

スティーブ：一対一の会議は、2人の参加者間の深い議論を指し、信頼を築き、問題を解決し、個人の成長を促進するために非常に重要です。このような会議は、より直接的なコミュニケーションを促進し、双方が互いのニーズや課題をよりよく理解できるようにします。通常、最高層の人々が会議で最も多く発言しますが、彼らは会議のダイナミクスを本当に把握していません。リーダーが高層になるほど、自分の発言に浸りやすく、これが素晴らしいと感じます。彼らは、より多くの人が発言するほど、会議の体験が良いと考えます。したがって、会議が終わったとき、彼らは非常に成功したと感じるかもしれませんが、他の参加者は必ずしも同じ感覚を持っているわけではありません。

司会者：指導はこの中でどのような役割を果たしますか？

スティーブ：指導と一対一の会議の概念は完璧に一致します。良いメンターは通常、個人的な議題を持たず、被指導者との真のインタラクションを行います。これらの一対一の会議は、指導やコーチングを提供する機会を提供しますが、従業員がこのプロセスを開始するのです。もし従業員が具体的な問題を提起すれば、マネージャーは解決策を提供し、メンターは「この問題をどう解決すると思いますか？」と尋ねます。

司会者：内部メンターと外部メンターのどちらが良いと思いますか？

スティーブ：これは具体的な役割や従業員が組織内での新旧の程度によります。一般的には、高い役職の場合、内部メンターがより関連する情報を提供できる一方、特定の状況では外部メンターがより適切な場合もあります。

司会者：会議をどのように終わらせるべきですか？

スティーブ：会議は終了しますが、しばしば明確な結論がありません。最良の会議は、終了の5分または3分前に立ち止まり、まとめを行い、私たちがこれらの内容を議論したことを明確にするべきです。

異なる会議形式

司会者：私たちの財団では、会議を評価し、会議終了後にランキングを作成します。これは良いアイデアですか？

スティーブ：良いですが、データの使用はより詳細である必要があります。私が以前に述べたように、リーダーは他の人よりも会議をうまく進行できると考えることが多く、これが認知の盲点を引き起こします。彼らが会議がうまく運営されていると考えると、通常は変更を望まないため、フィードバックとデータが特に重要になります。意識を高めるのに役立ちます。

司会者：私たちは立って会議を開くべきでしょうか？

スティーブ：時にはそうすることもできますが、常にそうする必要はありません。研究によると、立って会議を開くと、通常の時間の半分で済むことが多く、結果の質も同様です。しかし、会議が長い場合、誰もずっと立っていることを望まないでしょう。リーダーが会議を進行する際には、静かに保つ、参加者に立ってもらう、または小グループの議論の前にペアディスカッションを行うなど、多くの選択肢があります。例えば、15分の短い会議は立って行うことができますが、8時間のリトリート会議では、立っていることは明らかに最適ではありません。

司会者：オンライン会議と対面会議の違いは何ですか？

スティーブ：パンデミック前、仮想会議の評価は一般的に低く、人々は対面での交流を好んでいました。しかし、時間が経つにつれて、人々は仮想会議に適応し、その効果も徐々に向上しました。現在、仮想会議の効果は対面会議とほぼ同等です。

興味深いことに、仮想会議はある面でより多くの可能性を秘めています。なぜなら、仮想会議は本質的に民主的であり、全員が平等であり、主テーブルの効果がないからです。さらに、オンラインチャットはより多くの声を引き入れるのに効果的であり、匿名投票や合意形成の迅速なプラグインも、議論をより効率的にし、強い声の影響を受ける可能性を減少させます。したがって、仮想会議には多くの利点があり、特定の面では対面会議よりも優れています。

司会者：マルチタスクについてどう思いますか？

スティーブ：人々が会議中にマルチタスクを行うとき、実際には自分の仕事をしていることが多いです。この行動は会議の効果を損なう可能性がありますが、組織には有益です。言い換えれば、マルチタスクは悪い会議の症状です。